供應鏈經理的工作之所以這么難以被眾人理解，部分是因為對"供應鏈"這個概念的看法和定義太多太雜。供應鏈研究的權威、美國密歇根州立大學的蒙茲卡教授（Robert Monczka）指出，關于供應鏈的說法，一個組織里甚至都可能有上好幾種。下面的例子向你說明了這種情況可能帶來的負面結果。

 

　　一家消費品企業的高管們組建了一個團隊，來改進供應鏈，但最近他們發現收效甚微。來自外部的評估結果是：團隊成員并沒有充分了解供應鏈管理的概念和目標。他們沒能站在公司整體的高度把握公司究竟須要達到什么目的，或者沒能把握企業從垂直結構（職能型）向水平結構（跨職能）的轉變需要做哪些事情。團隊的一些成員也承認，他們的視野受到了傳統的職能型理念的束縛。而當他們要跨部門或跨職能邊界尋求效率改進的機會時，卻總會遭遇到來自職能部門經理的直接阻撓。

 

　　這個例子說明，必須在整個企業內部普及供應鏈常識。其他部門的經理和團隊也須要了解供應鏈的概念，因為在支持供應鏈的活動和流程上，他們是不可缺少的一分子。

 

　　供應鏈知識的普及會給企業帶來諸多好處。首先，能夠幫助其他部門的經理認識到供應鏈建設的重要性。供應鏈建設不單單是一個局部范圍內的小項目，而是整個組織目標的核心組成部分。這是企業須要向員工傳達的重要精神。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting）的最新調查指出，北美91%的制造商將供應鏈管理列為最關鍵或非常重要的企業成功因素。其次，當其他部門的人員能夠了解供應鏈管理的重要性時，供應鏈實施才會獲得必要的支持。最后，供應鏈的本質屬性是跨職能的，因此企業必須取得各職能部門的通力支持。

 

　　從供應鏈的概念著手

 

　　要加強其他部門經理對供應鏈管理的了解，得從最基本的開始。首先是定義。供應鏈是指，由一個或多個從上游原料供應商到下游客戶的產品流、服務流、資金流、信息流連接起來的、三個以上的組織集合。因此供應鏈管理即是指，對從原料供應商到最終客戶的產品流、服務流、資金流、信息流的協調和雙向管理。"供應鏈導向"的企業能夠識別出管理供應鏈上運營活動的戰略價值。

 

　　其他部門的經理須要認識這一點，即供應鏈管理須要協調大范圍內的活動與流程。這些活動與流程往往跨越職能部門，包括采購和發料、進出口運輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫存控制與管理、供需計劃、訂單處理、生產計劃、運輸、加工，以及客戶服務等等。

 

　　這些活動企業已經從事了很多年了。但是企業至今為止都沒有做的是，將這些活動看作是一個前后關聯的系列，它們需要整合、協調與同步-這是供應鏈管理的本質。

 

　　相應地，應該鼓勵其他部門的經理將供應鏈視作一系列相互關聯的活動，而不是一些分散的、孤立的活動。應該將這些流程整合起來以達到特定的目標，比如開發新產品，履行客戶訂單，或評估選擇供應商。

 

　　將供應鏈視為一系列系統化的流程十分有意義。從供應鏈的定義可以看出，流程多數是跨職能部門的。因此，這種流程觀有助于企業實現供應鏈導向。

 

　　除此之外，設計良好并經有效溝通的流程，能夠提供一個標準化的工作流。這樣每當企業要開發新產品、履行客戶訂單或是評估供應商時，就無須再重新創建新流程。而且，系統化的流程便于企業整合最佳實踐及知識，從而提高成功的概率。而最為重要的也許是，企業能夠對這些正式的、清楚定義了的流程加以紀錄和衡量，以便更進一步地改進供應鏈。最后，以全球化的視野看待供應鏈流程能夠促使分布于不同地理位置的工作單元保持一致。

 

　　理解供應鏈的四大支柱

 

　　從高效供應鏈上收獲頗豐的企業相比起一無所獲的企業來說，成功之處除了對概念的透徹理解外，還有對供應鏈四大支柱的建設。這四大支柱能夠促使供應鏈戰略和方法不斷改進。

 

　　其他部門的人員應該了解這四大支柱，因為他們參與供應鏈項目的可能性越來越大。比如，現在很多供應鏈創新是因新技術而起的，因而IT部門很自然地須要加入實施并整合新技術的行列。HR部門也得參與進來，因為他們得為供應鏈實施配備具有相應知識與技能的合適人選。另外，企業為建設這四大支柱而引發的變革也可能會影響到其他部門的人員。比如，組織設計的變動往往對整個企業有十分長遠的影響。